Blog Page

Bestaansrecht dat inspireert

Succesvolle teams hebben de vier belangrijke velden van teamwork goed ingevuld

We noemen deze de Vier Dimensies van Effectieve Teams:

  1. Bestaansrecht: hiervoor zijn wij bij elkaar
  2. Inrichting: zo zijn wij georganiseerd
  3. Dynamiek: zo werken wij samen
  4. Omgeving: dit is het krachtenveld

Het Bestaansrecht

Elk veld heeft z’n eigen bijdrage en beïnvloedt de andere velden. De belangrijkste hieruit is het Bestaansrecht. Teams die de bijdrage en het belang van hun team niet kunnen verwoorden komen steevast in de problemen. En ook teams waarin (te) verschillende beelden van het Bestaansrecht (de toegevoegde waarde van het team of de manier waarop die toegevoegde waarde wordt ingevuld) leven, komen in de problemen.

Om als team je Bestaansrecht te bepalen is deze presentatie van Simon Sinek heel interessant.

 

Bepaal samen niet wat je doet, en ook niet hoe je het doet, maar vertel waarom je het doet:

 

 Vertaling naar Bestaansrecht van teams

De 3 niveaus die Sinek beschrijft zijn:

  1. WAT: Wat voor mooi poduct of mooie dienst bieden wij u?
  2. HOE: Op welke unieke manier maken wij ons product voor u?
  3. WAAROM: Met welk inspirerend doel zijn wij voor u aan het werk?

Aardige poging

Veel teams verwoorden hun Bestaansrecht op het WAT-niveau: Als financiële administratie zorgen wij maandelijks voor de verwerking van alle financiële cijfers. Dit klopt, maar maakt niet dat teamleden graag een stapje harder doen om het gezamenlijke resultaat te halen. Misschien wel de eigen doelen, maar daar strandt vaak het schip. En als imago naar de rest van het bedrijf is het ook niet echt sexy.

Al beter…

Sommige teams verwoorden hun Bestaansrecht in termen van HOE: Wij verzorgen maandelijks de eindrapportages van de financiële cijfers in overzichtelijke rapporten met oog voor overzicht, leesbaarheid en detail. Hier zitten al mooie waarden in verborgen die je nieuwsgierig maken en trots om aan bij te dragen.

Fantastisch!

Enkele teams echter verwoorden hun Bestaansrecht in termen van WAAROM: Wij zorgen ervoor dat dit bedrijf alle relevante financiële informatie voorhanden heeft om gezond te blijven en daadkrachtig te handelen. Hier wil je aan bijdragen. Dit geeft aanzien in het bedrijf, maakt je belangrijk. En hier willen mensen bijhoren en aan bijdragen.

Conclusie

Formuleer als team je Bestaansrecht op het WAAROM niveau. Zorg wel dat je daarnaast ook een invulling van het HOE en WAT maakt zodat het concreet is wat je te bieden hebt en welke waarden je daarin nastreeft. 

Newsflash: Communicatie Ontrafeld!

Transactionele Analyse in het bedrijfsleven

Na de ontrafeling van ons DNA is ook de structuur van Communicatie geheel in kaart gebracht. Communicatie verloopt volgens vaste, voorspelbare patronen. De structuren zijn vastgelegd en uitgewerkt in de Transactionele Analyse (TA).

Voorspelbare patronen

Onze eigen communicatie, de reacties die we ontvangen, de rol die we spelen bij conflictsituaties, al deze processen verlopen volgens voorspelbare patronen. Deze patronen zijn simpel in kaart te brengen én te beïnvloeden. Communicatie is in de TA onderverdeeld in 8 belangrijke componenten. In deze reeks zoom ik steeds in op een specifieke component. Zo ken je aan het eind van deze reeks de basis van alle belangrijke tools om communicatie te doorgronden en je eigen communicatie te verbeteren.

Overal waar samengewerkt wordt levert inzicht in communicatieprocessen een waardevolle bijdrage aan een constructieve ontmoeting. Communicatie is een cruciale succesfactor voor succesvolle samenwerking. Het is de manier waarop we informatie uitwisselen, elkaar aanspreken en afspraken maken.  En als het niet lekker loopt zorgt inzicht in communicatieprocessen ervoor dat we ons gedrag zo aan kunnen passen dat de boel weer op de rails komt.

Wat is Transactionele Analyse en wat kun je ermee?

In deze artikelreeks krijg je een spoedcursus TA. Wat is TA en wat kun er ermee?

Transactionele analyse (TA) is een zeer toegankelijke theorie over de ontwikkeling van mensen en systemen. De grondlegger van TA is Eric  Berne (1910-1970), een psychoanalyticus. Zijn doel was om het proces van persoonlijke ontwikkeling en communicatie zo te verwoorden dat deze voor iedereen begrijpelijk en toepasbaar was.  Hij had daarbij een aantal belangrijke uitgangspunten:

  • Ieder mens kan zelfstandig denken en handelen;
  • Ieder mens heeft waarde en waardigheid, ieder mens is OK;
  • Iedereen heeft de verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van het eigen leven. Wat je overkomt heb je niet altijd in de hand. Hoe je er vervolgens mee omgaat wel.

Verouderde strategieën vervangen

Vroeger was het effectief om jezelf weg te cijferen, jezelf klein te maken of juist meteen in de aanval te gaan. Nu we volwassen zijn passen we deze strategieën nu nog steeds toe. Automatisch en altijd op dezelfde manier als vroeger. Het doel van TA is om mensen te leren denken en handelen in het hier-en-nu. Los van oude, vastgeroeste strategieën. Wat is de beste reactie gezien de huidige omstandigheden en het doel dat ik wil bereiken. Niet onbewust reageren, maar bewust acteren.  Dit leidt tot minder ruzies, je boodschap komt beter over en je krijgt een hoger rendement van je communicatie. En je gaat je beter gaan voelen, meer in balans.

TA zoekt naar herhalende patronen binnen een systeem. Dat kan zijn binnenin een mens, in een team en in een organisatie. Al deze patronen zijn het resultaat van onze opvoeding, van onze ervaringen uit onze jeugd (0-18 jaar). In deze periode hebben we geleerd van ouderfiguren hoe we moeten omgaan met onszelf, met de ander en met de wereld om ons heen. Daarbij lopen kinderen kleine en grote psychologische pijnen op in deze periode. In onze jeugd ontwikkelden we vervolgens strategieën om met die pijnen en pijntjes om te gaan. Toen waren deze strategieën  slim en effectief, nu we volwassen en zelfstandig zijn zitten deze zelfde strategieën ons juist in de weg. Het is dus waardevol om deze oude strategieën eens tegen het licht te houden. Dat kan je communicatie met collega’s, familie en vrienden enorm verbeteren.

Transactionele Analyse in het bedrijfsleven?

De theorieën uit de TA kunnen worden toegepast waar mensen elkaar ontmoeten en samenwerken. Van werkvloer tot MT, van klaslokaal tot boardroom.

Het volgende artikel  Communicatie begint bij jezelf  start bij onze interne structuur, een kijkje onder de motorkap. Dit bepaalt hoe je communiceert. De basis van al onze onbewuste communicatie. 

Training wordt effectiever in teamverband

Vandaag begeleidde ik een team van professionals.
Zeer gedreven, creatieve denkers met hart voor de business.

Dit team, zo bleek al snel, kon zich nog wel eens verliezen in discussies. Langs elkaar heen praten, in herhaling vallen. Niet effectief. En een aantal teamleden haakten hierdoor zichtbaar af. Weg energie, weg kans op een goed gedragen besluit.

Teamleden waren beter in stellen (ideeën uiten en op elkaar reageren) dan in vragen (aansluiten bij elkaar, nieuwsgierig zijn naar elkaars beweegredenen). Bij communicatie weten we dat een goede balans tussen stellen en vragen belangrijk is voor een goed besluitvormingsproces.

Mijn interventie was de teamleden bewust te maken van dit patroon. Direct in de discussie, direct nadat het patroon weer voorbij kwam. Dit was het moment dat de frustratie hoog was, iedereen er middenin zat en teamleden geen uitweg zagen om de koers van de discussie te veranderen. Het rendement van deze interventie was hierdoor hoog. De discussies kregen vanaf dat moment meer rust, teamleden begrepen elkaar beter, er waren minder frustraties en men viel minder in herhaling. Winst op teamniveau, maar ook winst op individueel niveau. De leerervaring bij meerdere teamleden was groot. Dat is de kracht van training in teams. Het ijzer smeden als het heet is.

Van individuele ontwikkeling naar training in teamverband
Het ontwikkelen van mensen gebeurde jaren lang op individuele basis. Buiten de dagelijkse werkcontext en afgescheiden van directe collega’s. Dit is in rap tempo aan het veranderen. Bureaus die deze open trainingen aanbieden vallen om of halveren hun tarieven in de hoop toch nog deelnemers te trekken. Door de crisis gaan bedrijven gelukkig bewuster om met trainingen. Beter voor teamleden (precies leren waar ze behoefte aan hebben), teams (effectiever samenwerken) en organisaties (cultuurverandering en lagere kosten).

Een goede trend: Training in teams
smeet het ijzer als het heet is
Traininginbedrijf.nl

Kent u de valkuilen van uw team?

Het is goud waard om te weten waar je als team goed in bent. Én waar de valkuilen liggen. Dan weet je waar je mee scoort maar ook waar je extra aandacht aan moet besteden. Juist dit laatste is essentieel, om niet (steeds) met uw team tegen dezelfde problemen aan te lopen.

Ken de kwaliteiten én valkuilen van uw team

Teams werken niet altijd effectief samen. Vaak komt dat doordat bepaalde talenten in het team niet aanwezig zijn. Voorbeelden hiervan zijn:

  • Een team is heel goed in het bedenken van innovatieve ideeën, maar komt maar niet tot concrete uitwerkingen
  • Projecten worden met enthousiasme opgestart maar steeds niet afgemaakt
  • Vergaderingen blijven frustrerend doordat er geen structuur in zit
  • Het lijkt altijd gezellig in het team, maar in de wandelgangen wordt gezeurd en geklaagd

Het Teamrol Management model van de Engelse onderzoeker Meredith Belbin biedt een analyse methode om negatieve (zgn. disfunctionele) patronen in teams te doorbreken. Het model brengt de verschillende talenten van de teamleden in kaart. Vaak met veel herkenning van de teamleden. Het teamprofiel geeft handvatten en aanwijzingen voor het ontwikkelen van het team in de toekomst.

Een teamprofiel voor uw team opstellen

Hoe krijgt u inzicht in de teamrol verdeling in uw team? Ieder teamlid vult een teamrol vragenlijst in. Naast individuele rapportages komt hieruit ook een teamprofiel naar voren. Gebaseerd op de aanwezige (én afwezige) teamrollen in uw team. Het teamprofiel verklaart haarscherp waarom het team steeds tegen bepaalde problemen aanloopt. En biedt handvatten om deze negatieve patronen te doorbreken.

Typische valkuilen

Vaak komt het erop neer dat bepaalde teamrollen afwezig zijn:

  • Tekort aan Bedrijfsman talent
    Aan goeie ideeën geen tekort. Maar het loopt spaak in de uitvoer. Voordat iets goed is afgerond ontstaan alweer nieuwe ideeën. Het team komt maar niet tot concrete uitwerkingen.
  • Tekort aan Brononderzoeker talent
    Het team mist het contact met de buitenwereld. Ze proberen voor alle problemen zelf het wiel opnieuw uit te vinden. Dit kost veel tijd. En geld.
  • Tekort aan Plant talent
    Het team is niet innovatief. Ze brainstormen niet en denken niet buiten de kaders. Hierdoor zijn oplossingen middelmatig. En complexe problemen worden niet goed opgepakt.
  • Tekort aan Monitor talent
    Het team gaat aan de slag zonder goed na te denken. Paden worden ingeslagen zonder eerst de alternatieven te exploreren. Ze missen abstractieniveau.
  • Tekort aan Zorgdrager talent
    Het team rond projecten zelden goed afgemaakt. Ze missen de puntjes op de i. En zien mogelijke problemen niet totdat ze er middenin zitten.
  • Tekort aan Vormer talent
    Teamleden komen niet in beweging. Het team mist initiatief en daadkracht.
  • Te weinig Voorzitter talent
    Vergaderingen verlopen ongestructureerd of zelfs chaotisch. Procedures zijn onduidelijk. En structuur is ver te zoeken.

Wat te doen?

Wat kunt u doen als u een of meerdere talenten in uw team mist?

  1. Neem aan / selecteer op wat je mist.
  2. Of betrek missende talenten (tijdelijk) bij het team.
  3. Als je de luxe niet hebt, organiseer het dan. Maar iemand verantwoordelijk voor het bewaken van het talent in het team. Het liefst iemand die nog het meest affiniteit met die teamrol heeft.
  4. Als de functionele voorzitter Voorzittertalent mist, maar die is wel aanwezig in een ander teamlid, laat die dan de vergaderingen voorzitten.

Meer tips voor het werken met de teamrollen in uw team vindt u op http://www.werkenmetteamrollen.nl

Leiding geven aan diversiteit in teams

Veel managers zien diversiteit in teams als een probleem dat ze zo snel mogelijk onder controle moet zien te krijgen. Die controlebehoefte leidt vooral tot maatregelen die erin voorzien dat we vooral allemaal hetzelfde doen en dus juist de diversiteit in het menselijke, sociale systeem tenietdoen. Zo vormen we met z’n allen eerder een eenheidsworst dan een divers systeem.

Jaap Peters en Judith Pouw schreven daar een prachtig boek over: De intensieve menshouderij. Daarin laten zij zien hoe een te ver doorgevoerd command and control-systeem de doodsteek is voor het vermogen om als systeem voor zichzelf te zorgen.

Natuurlijk hebben we allemaal redenen om het zo te doen: het is efficiënt, uniform, eenduidig en kostenbesparend. Tenminste, dat denken wij vaak. Het is ook redelijk geestdodend en naar nu blijkt ook reuze onhandig, want de huidige tijd vraagt juist om initiatief, eigen verantwoordelijkheid en tegengeluid. Veel mensen zijn dat helemaal niet meer gewend. Ze kunnen het heus wel, want het zijn dezelfde mensen die in hun vrije tijd penningmeester zijn van een koor, sportverenigingen overeind houden of ieder weekend aan theatersport doen als uitlaatklep. Daar kunnen ze hun verschillende talenten goed kwijt. Waarom dan niet ook op het werk?

Het blijft raar dat mensen op hun werk blijkbaar niet in staat zijn die talenten in te zetten, terwijl ze daar zoveel plezier aan beleven. Het is dus zaak om teams diverser samen te stellen en van de teamleden te vragen die verschillen juist bewust in te zetten bij het behalen van resultaten. Zo hoeven we diversiteit niet de kop in te drukken, maar zoeken we naar de rijkdom die het ook kan bieden.

Lees meer over het benutten van diversiteit in teams op mijn website http://www.werkenmetteamrollen.nl/

Teamontwikkeling betaalt zich terug

Hoera, een nieuwe baan! U gaat een team aansturen. Een nieuw team opzetten of een bestaande groep aansturen, het maakt niet uit voor de groepsdynamiek. U begint namelijk met een team dat start in de eerst van vier fases van teamontwikkeling.

De Amerikaanse psycholoog Levine (1979) vergeleek de ontwikkeling van een team met die van de mens. In zijn optiek doorloopt ieder team in zijn bestaan een bepaalde ontwikkeling die erg lijkt op de  leeftijdsfasen van een mens. Van grote afhankelijkheid van zijn ouders komt een mens vervolgens in een opstandige fase voordat hij zelfstandig en volwassen wordt – om uiteindelijk na zijn oude dag te sterven.

Een team kent:

1. Een startfase waarin structuur het kernwoord is;
2. Een strijdfase waarbij er bepaald wordt hoe dit team met elkaar de klus gaat klaren;
3. Een samenfase waarin het team effectief functioneert;
4. Een slotfase waarin het team afscheid neemt.

Teamleiders hebben een bepalende impact op de ontwikkeling van een groep.
In elke fase in het ontwikkelingsproces heeft de groep een specifieke behoefte. Wilt u als nieuwe teamleider succesvol zijn in het opzetten van een goed presterend team, dan zult u tijd en energie moeten steken in het proces van teamontwikkeling. Weet echter: de investering in het begin betaald zich gaandeweg dubbel en dwars terug. In kwaliteit, kwantiteit én werkplezier.

Leiderschap aanpassen op de behoefte van het team
Teamleden hebben in de startfase een directieve leiding nodig. Ze hebben behoefte aan structuur en duidelijkheid. Hier is het team te vergelijken met een baby. Teamleden zijn afhankelijk van de leider, het team als geheel is nog niet in staat om zelfstandig te functioneren. Ze zullen weinig initiatief tonen en het hoofd nog niet boven het maaiveld uitsteken.

Naarmate de ontwikkeling vordert verschuift de behoefte naar een meer ondersteunende vorm van leiderschap.
Teamleden laten zich langzaam maar zeker meer zien en horen, er ontstaan subgroepen en er ontstaat strijd over de manier van werken in het team. De leider ondersteunt de groep in de strijdfase bij het vaststellen van de normen en de waarden, en bij het creëren van vertrouwen en veiligheid. Deze fase herkent u aan de gezonde (maar op sommige momenten heftige) strijd die zich tussen teamleden voor doet. Teamleden willen namelijk dat hun eigen manier van werken ook in het team leidend wordt. Echter, aangezien iedereen dat in bepaalde mate wil, kost het tijd en energie om hierin een ballans te vinden. Het is de taak van de teamleider om dit proces te ondersteunen. Neem een neutrale positie in (kies geen kant) en reserveer voldoende tijd om gezamenlijk te praten over de manier van samenwerken en stel je als leider.

Als het team samen een goede balans heeft gevonden voor de samenwerking, dan kan de leider een meer delegerende plek innemen.
Het team is in de samenfase goed in staat om het werk zelfstandig en volwassen uit te voeren. Het is wel aan te raden om regelmatig te blijven reflecteren op het samenwerkingsproces.

Tips voor teamleiders

Bespreek problemen gezamenlijk
Bespreek problemen die zich in en om het team voordoen, zo veel mogelijk binnen het team als geheel. Neem geen personen apart om een probleem op te lossen, dat werkt zeer averechts. Het is wel spannend om het bijvoorbeeld tijdens een teamoverleg te doen en kost in eerste instantie meer tijd. Echter, voor de ontwikkeling en samenwerking binnen het team is dit essentieel.

Veranderingen in het team
Als er zich grote veranderingen voordoen in het team (bijvoorbeeld: een teamlid vertrekt of er komt een nieuw teamlid bij) valt een team vaak terug in een eerdere fase. Ruim als teamleider tijd in om hierover in het team te praten. Een ritueel is hierbij zeer belangrijk.

Blijf reflecteren
Bouw een periodieke reflectie in over het samenwerkingsproces. Doe dit bijvoorbeeld bij een maandelijks overleg door 30 minuten op de agenda vrij te plannen voor reflectie (op de samenwerking). Wat doen we goed, wat kan beter? Wat irriteert, wat maakt blij?
Maak daarbij eens gebruik van alternatieve werkvormen.

Vier successen
Essentieel voor de motivatie van een team. Het kan bijvoorbeeld helpen als de successen worden gevisualiseerd. Wees hierin creatief. Een voorbeeld is een team dat een bouwproject aanstuurt. De voortgang werd op kantoor gesimuleerd door met blokken een huis te bouwen. “Het fundament ligt, we zijn goed bezig!” Een ander voorbeeld is dat van een team bij een grote bloedbank die het aantal donoren weergegeven heeft met rode balletjes in een grote vaas met percentages erop. “Nog 10%!”

Bronvermelding
Meer tips over het opbouwen en leiden van uw team vindt u op http://www.teamontwikkeling.net, een initiatief van Thijs Rijnbergen.

Thijs studeerde in 2007 cum laude af op onderzoek naar leiderschap, teamontwikkeling en teamprestatie. Als organisatiepsycholoog begeleidt en traint hij teams in organisaties. Hij doet dit vanuit procesbegeleiding, training en teambuilding bij expertisebureau Mensen in Bedrijf.